編者語：通常情況下，一個普通的一線銷售人員要成長為需要經過多長時間？三年、五年或者更短時間？羅克韋爾的答案是七年。當快速消費品行業和互聯網行業的銷售精英們，在企業中獲得快速發展，并以升職來體現自己的價值和企業在人才培養上的效率時，羅克韋爾的銷售人員卻需要適當地放慢腳步。 

       面對諸多備受青睞的人才速成法，羅克韋爾自動化在人才培養上多了份沉穩和耐心。 

       通常情況下，一個普通的一線銷售人員要成長為需要經過多長時間？三年、五年或者更短時間？羅克韋爾的答案是七年。 

       當快速消費品行業和互聯網行業的銷售精英們，在企業中獲得快速發展，并以升職來體現自己的價值和企業在人才培養上的效率時，羅克韋爾的銷售人員卻需要適當地放慢腳步。 

       而互聯網上那些廣為流傳的羅克韋爾的“面經”、被眾多面試失敗者們放大的失意，以及羅克韋爾低于行業近半的人員流失率，卻從另一層面說明了羅克韋爾對人才的吸引力。 

        “進入羅克韋爾就等于進入了自動化行業的寶馬。”盡管Kiven已加入羅克韋爾四年，但他現在仍是一名占公司80%的銷售隊伍中的普通一員。所不同的是，此銷售非彼銷售。“能夠在羅克韋爾堅持下來，就證明我已經是一個自動化行業里‘技術咨詢’的*人才。” 

       勇氣與耐心 

       這家總部位于美國威斯康星州密爾沃基市的公司，在工業自動化與信息領域占據著引擎位置，目前已在80多個國家設立分支機構。自1988年進入中國以來，目前已經在包括中國香港和中國臺灣地區建立了25個銷售機構、5個培訓中心和多個研發中心。隨著羅克韋爾在地位的加強，以中國為代表的亞太地區扮演了積極的角色。 

       “我們期望中國市場每年能保持30%～40%的增長。”相對于羅克韋爾自動化6%～8%的增長速度，羅克韋爾自動化公司總裁兼CEO基斯。諾斯*，對中國市場“速度”的期望可謂迫切。 

       隨著2007年底被認定為上海浦東新區跨國公司“營運中心”，羅克韋爾自動化整合了在全中國的銷售、管理、研發、資金結算和支持服務等多種職能，成為羅克韋爾自動化在中國面對廣大客戶和員工的zui主要營運平臺。 

       該運用平臺的成立意味著羅克韋爾需要在人才管理上做出調整，既將產品、技術和解決方案融為一體。作為推動羅克韋爾實現由一個產品公司轉型為解決方案公司的關鍵方面，企業文化變革*。“客戶導向、追求、改革創新、加快速度和以人為本”五大價值觀的提煉和推行，提高了對羅克韋爾人才培養的要求。 

       “近年來公司的銷售額呈兩位數字增長，我們需要大量的既懂技術又懂咨詢服務的人才。即便是zui普通的銷售人員，也需要成為能夠勝任整條業務線的全才。”羅克韋爾自動化有限公司大中華區人力資源總監孫曉備說，“一面是需求的迫切性，一面是對人才培養的高標準、高要求，我們需要在快與慢之間掌握節奏，并做出平衡。”

       吸引與保留 

       確切地說，羅克韋爾的銷售應該叫做銷售工程師。在專門為應屆畢業生設計的羅克韋爾（中國）銷售培訓生項目中，公司需要從畢業生中挑選出潛質的自動化專業人才，經過半年專業化、系統化的培訓，使之成長為自動化產品的專業銷售工程師。 

       由于自動化行業跨越領域作業的屬性，他們需要面對國民經濟的主戰場，為各行業提供像“大腦和神經”一樣的自動化產品。這些銷售培訓生在進入羅克韋爾后，將得到精英式的培養。從產品技術到商務技巧，從案例分析到項目模擬，從課堂授課到實戰演練，每一個人的潛力將會得到充分挖掘。 

       “在這個過程中，公司的核心高層跟他們分享人生經驗，指點職場迷津。每位銷售培訓生都設有一位經驗豐富的Mentor（導師），帶他們快速熟悉工作。”孫曉備說，“我們對每一位銷售培訓生都有清晰的要求和衡量指標，對他們實行360度評估，并通過階段性考核使其能全面、系統地把所學知識貫穿起來，獲得綜合能力的發展。” 

       孫曉備介紹，盡管羅克韋爾的（中國）銷售培訓生項目用“使你zui終成長為運籌帷幄、總攬全局的teamleader”，以及提供優厚的待遇和全面薪酬作為主要賣點，來吸引眾多自動化行業人才的加入，但對應聘者來說，這些也許都不重要，他們更看重如何能在接受羅克韋爾全線產品知識的培訓中，掌握自動化行業zui的技術，并zui終使自己成為一名復合型的銷售人才。 

       銷售培訓生項目只是羅克韋爾眾多培訓項目中zui普通的一項。對于已在公司工作的銷售人員來說，常規的體系性培訓更值得他們期待。羅克韋爾的銷售培訓計劃已在中國運營了9年，為公司培育了眾多和技術專家。 

       對于表現的員工，公司會為其配備一對一的導師，實行專門的VIP輔導；對于中間層20%的人才，則提供普遍化的客戶服務。同時將輔導員工作為一項重要指標，納入導師的績效考核中。同時，羅克韋爾也采取外派、讓員工承擔更多職責的方式來鍛煉年輕員工。“比如我們會派他們去美國、歐洲工作，讓他們獨立管理一個較大的區域，以便把他們培養成中國區的銷售主管。” 

       “我們會區分對待不同層次的人才，給到他們針對性的培養方案。”孫曉備說，“在這些培訓項目中，我們不光教他們如何秉承公司價值觀和運用銷售技巧去爭取客戶，更注重如何通過對其技術和咨詢的全面掌握和理解去長期服務與贏得客戶。” 

       這種人才培養方式需要人力資源部門付出大量的努力，培訓周期也十分漫長。“從一個大學畢業生成長為羅克韋爾認可的銷售起碼需要7年的時間，并且一定要先做技術然后才能做銷售。” 

       但所謂“慢工出細活”，在銷售工程師們奔赴業務一線，為公司帶來可觀的銷售業績的同時，在人力資源管理上的另外一個收益是保留人才。“從公司歷年的員工忠誠度調查中我們發現，培訓被員工認為是之所以留在公司的關鍵指標。”孫曉備進一步解釋，“在保留人才的多項指標中，培訓發揮了80%的作用。” 

       培養“上游” 

       羅克韋爾人才培養之“慢”還體現在其培養體系的向上延展。就在羅克韋爾以“不緊不慢”的穩健姿態，為其中國市場輸送大量的人才的同時，在中國各大高校也有越來越多的學子享受到羅克韋爾“寶馬似的待遇”。

       將人才培養延伸至上游，是很多高科技行業較為青睞的做法。羅克韋爾所采用的方式是與中國的高校共建實驗室，為高校師生提供羅克韋爾的技術，提高相關課程的教學水平，以此更加貼近中國市場的需求。 

       “羅克韋爾自動化與中國大學共勉”項目，在羅克韋爾進入中國的*年就開始運作了。目前，羅克韋爾已與國內29所高校合作，建立了羅克韋爾自動化聯合實驗室，并捐贈了價值近5000萬元的設備，以及576萬元的獎學金和獎教金約。 

       先進的實驗室幫助各學校培養出了一大批“既懂理論也懂實踐”的高素質自動化人才，這使學生的就業競爭力得到加強。“對于企業來說，羅克韋爾自動化大學項目是寶貴的人才庫，節省了大量新人培訓的時間和資金。” 

       雖然在與高校合作的過程中，羅克韋爾并沒有明確的“人才定制”要求，但在合作過程中，羅克韋爾已因技術和公司理念在高校學子心中的“先期植入”，提前與他們培養了感情，并使企業招聘從中受益。 

       管理模糊度 

       在管理上強調“模糊度”，是羅克韋爾人才培養體制之“慢”的另一個重要特點。在羅克韋爾以其在人才培養上的柔韌性，吸引和保留了大批自動化專業人才的同時，一個現實問題凸顯出來，即羅克韋爾需要面對人才結構單一的挑戰。“雖然羅克韋爾不是靠人海戰術的商業模式取勝的公司，也需要通過培養員工多元化來更好地改善公司的服務質量，并實現業務上的創新。” 

       的品牌、服務和價格決定了其員工需要具備較強的技術背景，因此，在羅克韋爾女性員工和外籍員工兩項指標只占到10%.這種情況源于高校教育中自動化行業專業女性比例較小的先天限制，同時從事工業行業的女性也必須在接受技術等條件限制的同時，更需要對家庭與工作做出平衡。 

       “公司會給女性員工的發展提供平臺，比如對于一些特別的職位，我們要求一定要有女性候選人。”孫曉備說，“我們不但要保證女性員工擁有與男性員工平等的競爭舞臺，有時還會有些偏好。” 

       在孫曉備看來，在企業中建立包容性文化是實現人才多樣化的重要前提。作為一名人力資源管理者，需要具備足夠的領導力，才能在公司推進這種文化。而“包容性強的管理模糊度”就是羅克韋爾培養包容文化的要素之一。 

       雖然屬于技術主導型企業，但羅克韋爾注重通過人性化的管理，體現對員工的尊重，讓員工在寬松的環境中實現個人的發展。 

       “無論在技術方面，還是在管理方面，羅克韋爾一直處于變化之中，如果管理制度缺乏彈性，應對變革的能力就會減弱。”孫曉備說，“而在公司中，總會有不同的聲音出現，如果各級，特別是人力資源管理者不具備成熟的領導力將會很吃力。”